عدد المقالات 217
عندما تفكر في مشروب غازي؛ لماذا تفضل شراء منتج بعينه مع وجود عشرات المنتجات الشبيهة في الشكل والطعم؟ لماذا تنفق مبلغا كبيرا على زوج الأحذية الرياضية من ماركة معينة؟ لماذا ترغب في شراء ملابسك من علامة تجارية محددة بكل ثقة؟ الجواب يكمن في مصطلح الميزة التنافسية. الميزة التنافسية هي مجموعة من الميزات الفريدة للشركة ومنتجاتها التي ينظر إليها السوق المستهدف على أنها مهمة ومتفوقة على المنافسين. بعبارة أخرى: «الميزة التنافسية هي ما يجعل سلعا أو خدمات لكيان ما متفوقة على جميع الخيارات الأخرى للعميل» وهو مصطلح شائع بشكل كبير في عالم الأعمال. هذا هو السبب وراء ولاء الناس للعلامة التجارية، وتفضيلهم منتجًا أو خدمة على أخرى. وقد يكون واحدا من أساليب الميزة التنافسية هو تقليل التكلفة.
الميزة التنافسية من حيث تقليل التكلفة هي عندما تكون الشركة قادرة على استخدام قوتها العاملة الماهرة، والمواد الخام غير المكلفة، والتكاليف الخاضعة للرقابة، والعمليات الفعّالة لخلق أقصى قيمة للمستهلكين. ولعل أفضل من يمثل هذا الاتجاه هي شركة وال مارت (Walmart) التي تستفيد من إستراتيجية ميزة التكلفة من خلال توفير مجموعة كبيرة جدًا وأسعار منخفضة من خلال قوة وحجم متاجر التجزئة. يمكن الاحتفاظ بالتكاليف عند الحد الأدنى بعدة طرق مختلفة. بعض الشركات، مثل نيسان (Nissan)، لديها سنوات من الخبرة في إنتاج السيارات بطريقة فعالة ومنخفضة من حيث التكلفة. تستخدم الشركات الأخرى التصنيع الخارجي لإبقاء تكاليف منتجاتها منخفضة. الاتجاه الحالي هو أن تقلل الشركات من الإضافات التي تقدمها للعملاء. على سبيل المثال، تقوم شركة الطيران (Ryanair) بإزالة اثنين من مراحيضها الثلاثة في كل طائرة لزيادة عدد المقاعد وتقليل تكاليف التذاكر. قد تكون هذه طريقة متطرفة لخفض التكاليف، لكن الشركات بحاجة إلى البقاء في السوق والصراع وخاصة في فترات الركود. قد تتلقى الشركات أيضًا إعانات حكومية، مما يساعد على نقل تكاليف أقل إلى عملائها.
هناك بعض الطرق المهمة الأخرى التي يمكن من خلالها خفض التكاليف حتى تتمكن الشركة من استخدام ميزة تنافسية من حيث التكلفة. تستخدم الشركات السيارات مثل: ( MW) و (Lexus) و شركات تصنيع الطائرات مثل (Boeing) تصميم منتجات وإعادة هندستها لإنشاء منتجات فعّالة من حيث التكلفة. تصميم المنتج مهم للشركات التي تستخدم أحدث التقنيات. تستطيع (Intel) مثلاً الحفاظ على أسعار معالجات الرقائق الدقيقة منخفضة من خلال التحسين المستمر لتصميم المنتج الذي يستخدم أحدث التطورات في هذا المجال.
تُستخدم طرق إعادة الهندسة (Re-Engineering) من قبل الشركات القادرة على خفض التكاليف عن طريق إعادة تصميم منتجاتها وإدخال تحسينات عليها، وقد تكون (Apple) مثالا رائعا لذلك. الشركات التي تجد طرقًا مبتكرة لجعل تقنيتها أفضل وبأسعار معقولة تحقق النجاح. ونموذج آخر مبتكر، تنشئ بعض الشركات طرق توصيل جديدة لمنتجها أو خدماتها، مما يؤدي إلى توفير كبير في التكلفة يمكنهم مشاركته مع عملائهم. قامت العديد من شركات الطيران بتركيب منصات للتسجيل الذاتي (self-check-in)، كما أن محلات السوبر ماركت تقدم الآن خدمات المحاسبة الذاتية (self-checkout).
@hussainhalsayed
في استكمالنا لسلسلة «القيادة من المنتصف»، وبعد أن فككنا تحديات الضغط المزدوج، والترجمة الاستراتيجية، والتأثير الأفقي، وإدارة العلاقة صعوداً، والأمان النفسي، والقفزة التنفيذية، وتجاوز «الصمت المريح»، وقيادة التحول الرقمي ببعد إنساني، نصل اليوم إلى عنصر...
في استكمالنا لسلسلة «القيادة من المنتصف»، وبعد أن فككنا تحديات الضغط المزدوج، والترجمة الاستراتيجية، والتأثير الأفقي، وإدارة العلاقة صعوداً، والأمان النفسي، والقفزة التنفيذية، وتجاوز فخ «الصمت المريح»، نصل اليوم إلى التحدي المعاصر الأكثر إلحاحاً وتسارعاً...
في الأجزاء السابقة من سلسلة «القيادة من المنتصف»، رسمنا معاً الخريطة الميدانية لعبور الإدارة الوسطى؛ بدءاً من الخروج من «فخ السندويش الإداري»، ومروراً بمهارات «المترجم الاستراتيجي»، و»التأثير الأفقي»، و»إدارة العلاقة صعوداً»، و»حماية الفريق»، ووصولاً إلى...
في مقالاتنا الأربعة السابقة من سلسلة «القيادة من المنتصف»، تعمقنا في تفكيك «تحدي السندويش الإداري»، ومهارة «المترجم الاستراتيجي»، وآليات «التأثير الأفقي «، وفن «إدارة العلاقة صعوداً». واليوم، نصل إلى دور هو الأهم في بناء الثقافة...
في المقالات الثلاث الأولى من سلسلة «القيادة من المنتصف»، ناقشنا كيفية التعامل مع «تحدي السندويتش الإداري»، ومهارة «المترجم الاستراتيجي» في تفكيك الشعارات الكبرى، وآليات «القيادة بلا صلاحيات» للرد والتأثير أفقياً مع الأقران. واليوم، نصل إلى...
في المقالين السابقين من سلسلة «القيادة من المنتصف»، تناولنا كيفية الخروج من « تحدي السندويتش الإداري» ، ثم انتقلنا إلى مهارة «المترجم الاستراتيجي» في تحويل الرؤى الكبرى إلى مهام تشغيلية. واليوم، نصل إلى اختبار إداري...
في مقالنا الأول من سلسلة «القيادة من المنتصف»، فككنا أبجديات الخروج من «تحدي السندويتش الإداري» وكيفية إدارة الضغط المزدوج بين الإدارة العليا والميدان التشغيلي. واليوم، ننتقل لبناء أحد أهم المهارات النوعية التي تنقل قائد المنتصف...
تحدي «السندويتش الإداري».. كيف يدير قائد المنتصف الضغط المزدوج؟ إذا كانت الإدارة العليا هي «الرأس» الذي يرسم الرؤى والتوجهات الاستراتيجية، وكانت الطواقم التشغيلية هي «الأيدي» التي تنفذ المهام الميدانية، فإن مدراء الإدارة الوسطى ورؤساء الأقسام...
على مدار تسعة مقالات متتالية من سلسلة «سنة أولى قيادة»، فككنا معاً الخريطة السلوكية والنفسية للتحديات التي تواجه القادة الجدد؛ من التحرر من «فخ الإنجاز الفردي»، وتحول «الهوية المهنية»، وضبط «حماس التغيير المتسرع»، وممارسة «الذكاء...
في سلسلة مقالاتنا المتواصلة حول «سنة أولى قيادة»، قطعنا شوطاً كاملاً في تشريح التحولات الجوهرية للقيادات الجديدة؛ بدءاً من التحرر من «فخ الإنجاز الفردي»، مروراً بعبور جسر «تحول الهوية»، وكبح جماح «التغيير المتسرع»، واختبار «الذكاء...
في سلسلة مقالاتنا المتواصلة حول «سنة أولى قيادة»، فككنا التحديات الهيكلية والسلوكية التي تشكل الوعي الإداري للقائد الجديد؛ بدءاً من التحرر من «فخ الإنجاز الفردي»، مروراً بعبور جسر «تحول الهوية «، وكبح جماح «التغيير المتسرع»،...
في سلسلة مقالاتنا المتواصلة حول «سنة أولى قيادة»، قطعنا شوطاً مهماً في تفكيك التحولات الهيكلية والنفسية التي تشكل تجربة القيادات الجديدة؛ بدءاً من التحرر من «فخ الإنجاز الفردي»، مروراً بعبور جسر «تحول الهوية المهنية من...
