في مقالات سابقة تحدثنا حول الميزة التنافسية وناقشناها تفصيلاً، واليوم نقف عند السؤال الجوهري: ماذا يستطيع القادة أن يقدموا من أجل تحقيق الميزة التنافسية ؟
هنا نقدم مجموعة من الأسئلة حول أدوارهم: 
• ما الذي يفعله القائد لإلهام الأعضاء للتعبير عن القيمة أمام العملاء وكذلك خدمة العملاء بأفضل طريقة ممكنة لكسب قلوبهم مع إدراكهم للميزة التنافسية؟
•كيف يساعد القائد بشكل استباقي في بناء التوجه نحو الحلول في أذهان الموظفين للمشكلات التي قد يواجهها العملاء، حتى يحترمونا كمستشارين موثوق بهم وليس بائعين؟
• ما الذي يجب أن يفعله القائد لجعل الأعضاء يشعرون بالتقدير والمشاركة العاطفية وبالتالي إنتاجية مربحة للمنظمة؛ ويصبحون شركاء وليسوا فقط موظفين؟
تؤيد الدراسات التي أجريت على القادة الناجحين في جميع أنحاء العالم أن كونك صادقًا في الأفكار والأفعال إلى جانب الفطرة السليمة يحفز الإيجابية في أعضاء الفريق. بعض الأشياء البسيطة الأخرى التي يمارسها القادة على أساس يومي لمساعدة الأفراد على امتلاك المنظمة وبالتالي بناء ميزة تنافسية هي:
• استمع للآخرين بصدق: عندما يبدأ الناس في الشعور بأن القائد يستمع إليهم بهدف مساعدتهم، تحدُث بينهم محادثات هادفة وجذابة وعميقة. علاوة على ذلك، لا يمكن أن يحدث هذا ما لم يبذل القادة جهدًا وعياً للاستماع ليس فقط إلى ما يقوله الآخرون شفهيًا ولكن أيضًا محاولة فهم ما لم يُقال، والمشاعر التي لم يتم التعبير عنها والإشارات غير اللفظية. أهم شيء هنا هو الإجراء الذي اتخذه القائد بعد الاستماع إلى أعضاء الفريق. يجب أن ينقل أي إجراء يتم اتخاذه رسالة قوية مفادها أن «أعضاء الفريق مهمون للقائد». 
•التركيز على العقد النفسي وليس المكتوب: وفقًا لجون بورسيل ( John Purcell)، كلية الإدارة بجامعة باث، عندما يشعر الموظفون أن المدير قد كسر أو خرق توقعاتهم بشأن العمل وفرصهم في الإنجاز، فإنهم يشعرون بأنهم أقل التزامًا. على العكس من ذلك، عندما يساعد القادة الأعضاء في بناء عقد نفسي مع المنظمة، يتصرف الموظفون كمواطنين صالحين، ويدعمون زملاءهم الأعضاء في التماسك التنظيمي والترابط العميق. يمكّن العقد النفسي من السلوكيات التقديرية وهو القيام بالمزيد من أجل المنظمة أكثر مما هو منصوص عليه في العقد المكتوب. ينخرط الموظفون في إجراءات هادفة ويبذلون قصارى جهدهم لإضافة قيمة بسهولة. عندما يتراجع الشعور بالعقد النفسي، بسبب سوء الإدارة المتصور، يتم سحب السلوك التقديري مما يؤدي إلى عدم الرضا واليأس وانخفاض الإنتاجية. تظهر الأبحاث أنه عندما يبني القادة تواصلًا عاطفيًا مع موظفيهم ويعاملونهم كميزة إستراتيجية، غالبًا ما يتفوق الموظفون على أنفسهم ويتفوقون في الأداء.
•التواضع للتعلم: يتطلب الأمر من القادة قوة داخلية هائلة وتواضعًا من جانب القائد لقبول أنه قد تعلم شيئًا جديدًا من أتباعه أو الصغار الذين هم أدنى بكثير في التسلسل الهرمي. هذا يدل على أن القائد يحترم بلطف المعرفة والمهارة الفائقة التي يمتلكها الأعضاء وليس المنصب الذي يشغله الفرد. في اللحظة التي يبدأ فيها الموظفون بالاعتقاد بأن القائد يحترم خبراتهم وأنهم منفتحون على التعلم منهم، يصبحون شركاء في العمل.
•التواصل المفتوح: ماذا يحدث عندما يتواصل القادة مع أعضاء فريقهم ويعطونهم شعورًا بأنهم موجودون لمساعدة الموظف على النجاح؟ ماذا يحدث عندما يعتقد القادة بصدق أن الناس هم الأصل الحقيقي وأن مسؤوليتهم هي مساعدة الموظفين على تقديم مساهمة هادفة ودائمة؟ تُظهر التجربة أنه كلما تواصل القادة مع الموظفين واستفسروا عن رفاهيتهم وتطورهم المهني، ترتفع معنويات الموظفين ومشاركتهم. وبالمثل، عندما يمنع القادة أنفسهم من إنشاء حاجز اصطناعي لقوة الموقع حولهم، ينفتح الناس ويشاركون قلوبهم. من الواضح أن الرسالة تنتشر حول أن القائد منفتح، ويقدر الأفكار والاقتراحات والتعليقات التي قدمها أعضاء الفريق. إن مجرد الشعور بأن القائد قد اقترب منهم واهتم بأفكارهم يثير لدى الأعضاء شعور بالملكية لحماية قضية المنظمة ويفعلون ما هو أفضل في المستقبل.
•مساعدة الناس على الابتكار: القادة مسؤولون عن جمع الأعضاء معًا كفريق واحد وقيادتهم إلى نتائج الأداء المثلى. ومع ذلك، فإن هذا يتطلب من القائد أن يدرك أهمية احتضان الاختلافات في الأشخاص وأن يكون ماهرًا في دمج وجهات النظر المختلفة للحصول على الأفضل منها. من الواضح أن هذا لن يكون ممكنًا إلا عندما يفكر القائد أكثر في المنظمة الموظفين وأقل في نفسه. علاوة على ذلك، هذا يتطلب بالتأكيد قوة داخلية هائلة من الاقتناع. الخبر السار هو أنه إذا تم إجراؤه بشكل جيد، فإنه يعزز ثقافة الشراكة. هذا ايضا يشجع أعضاء الفريق على تبني عقلية ريادة الأعمال حيث يشعرون بثقة معقولة في مشاركة الأفكار والبناء عليها التي تعزز الابتكار والنمو والاستدامة. يعلم الأعضاء أن القائد موجود دائمًا لدعمهم في حالة فشلهم في التجريب وهذا يساعدهم على الازدهار المعرفي. 
دعونا نتذكر حقيقة غاية في الأهمية؛ أن التعلم الآلي والذكاء الاصطناعي وجميع الإبداعات المتطورة الأخرى التي تحدث ثورة في الأعمال التجارية وحياتنا، هي اختراعات للعقل البشري. إذا اعتنى القادة بالناس ورعايتهم جيدًا، فإنهم بدورهم سيهتمون بالمنظمة أيضًا. وفقًا لـ Bersin by Deloitte « بناء ميزة تنافسية مع المواهب»، الذي نُشر في أبريل 2015، «من المرجح أن تكون المنظمات التي لديها إستراتيجية للمواهب تكون نتائج الأعمال لديها أكثر بـ 4.2 مرة مقارنة بالآخرين الذين لا يملكون نفس الاستراتيجية».
فواحدة من أهم أدوار القائد هي بناء منظومة متكاملة لصيانة الميزة التنافسية والمحافظة عليها بشكل مستدام. فهي سر النجاح والتميز ولكن ليس من طبيعتها الاستدامة ما لم يخطط لها بحكمة من أعلى الهرم الوظيفي وتصب الجهود من أجل تقويتها. فمن يعرف منا الخلطة السرية لدجاج كنتاكي والتي يقول عنها مؤسس كنتاكي « بالنسبة لي لا تقدر وصفتي بثمن، لن تثنيني الساعات ولا العمل ولا المال عن تقديم أفضل ما لدى «. وها هي أبرز ميزة تنافسية لسلسلة مطاعم منذ 1950.

 @hussainhalsayed