معوقات تمنعنا من اتخاذ قرارات أفضل (1)

ما هو البديل المقترح لنموذج القرار العقلاني ؟ انتهينا في المقال السابق بهذا السؤال، واليوم نبدأ في طرح مفهوم بديل مناسب وهو «القرارات العقلانية المقيدة».. يركز جوهر نهج العقلانية المقيدة في اتخاذ القرار على القرارات الجيدة بما تكفي لمعالجة الموقف. أي أن القرار مناسب لمعالجة الموقف، لكنه لا يزيد القيمة المحتملة للقرار في الموقف إلى أقصى حد ؛ ولكنه قرار مُرضٍ. بعبارة أكثر وضوحاً، قرار متوافق مع الوقت والمعلومات المتوفرة لدينا في لحظة اتخاذ القرار. يتناسب التقييد بعقلانية القرار عندما يفشل المديرون في البحث عن خيارات محتملة أو يحدون عن عمد من عدد الخيارات المتاحة بسبب ضيق الوقت أو قلة المعلومات أو غيرها من الأسباب. يُركز صانع القرار على الخيارات التي تلبي الحد الأدنى من معايير القرار وغالبًا ما تكون العقلانية المقيدة نتيجة طبيعية صانعي القرار المقيدين بالقدرة على معالجة المعلومات، إذ يتأثر الأفراد بشدة ببيئة العمل والسياسات الداخلية واعتبارات القوة والنفوذ. فالقائد بصفته نتاج بيئته والتجارب الفردية التي عاشها، فإنه يتأثر بشكل طبيعي في قدرته على تحليل الحلول المحتملة واتخاذ القرار وفقاً لذلك. فما هي معوقات صنع القرار العقلاني؟ هناك عدد من الحواجز التي تحول دون اتخاذ القرار العقلاني. يدرك القادة الفعّالون هذه الحواجز المحتملة ويحاولون التغلب عليها قدر الإمكان. العقلانية المقيدة: على الرغم من أننا قد نود الاعتقاد بأنه يمكننا اتخاذ قرارات عقلانية تمامًا، إلا أن هذا غالبًا ما يكون غير واقعي نظرًا للمشكلات المعقدة التي يواجها القادة. صنع القرار غير العقلاني شائع، خاصة مع القرارات غير المبرمجة ( نتيجة للأحداث الطارئة والمستعجلة ). نظرًا لأننا لم نواجه موقفًا معينًا مسبقاً وليس لدينا خبرة في كيفية التعامل معه، فنحن لا نعرف دائمًا الأسئلة التي يجب طرحها أو المعلومات التي يجب جمعها في ذلك الموقف. حتى عندما نجمع كل المعلومات الممكنة، قد لا نكون قادرين على فهمها بشكل منطقي أو إيجاد الربط المنطقي للأحداث، أو التنبؤ بنتائج اختيارنا. العقلانية المقيدة تطرح فكرة جوهرية ؛ بالنسبة للقضايا المعقدة لا يمكننا أن نكون عقلانيين تمامًا لأننا لا نستطيع استيعاب جميع البدائل الممكنة بشكل كامل، ولا يمكننا فهم جميع الآثار المترتبة على كل بديل ممكن. فلعقولنا قيود من حيث كمية المعلومات التي يمكنها معالجتها. نظرًا لنقص المعلومات الكافية، لا يتخذ القادة دائمًا القرار الصحيح في البداية، وقد لا يكون من الواضح أن القرار كان سيئًا إلا بعد مرور بعض الوقت. على سبيل المثال، اذا افترضنا أن قائداً كان عليه الاختيار بين حزمتين من البرامج المتنافسة التي ستستخدمها مؤسسته يوميًا لتعزيز الكفاءة والجودة في العمل. وكان عليه الاختيار شركتين؛ الأولى: صاحبة خبرة كبيرة في السوق ولديها سمعة فنية قوية، والثانية: أقل خبرة وإمكانيات ولكنها طموحة ولديها فريق عمل جيد. اختار القائد في البداية المنتج الذي طورته الشركة الأولى، فهي الأكبر والأكثر رسوخًا وخبرة في السوق، بحجة أنه سيكون لديها موارد مالية كافية للاستثمار، ضمانات أعلى بأن تكون التكنولوجيا المقدمة جيدة ومتطورة، وهي تسعى إلى المحافظة على سمعتها في السوق. ومع ذلك، بعد مرور بعض الوقت، اتضحت للقائد مجموعة بدائل: (1) حزمة البرامج للشركة الثانية ستكون أفضل بكثير ويمكن دمج الحزمة في الأنظمة الحالية للمؤسسة بتكلفة قليلة. (2) سيتطلب منتج الشركة الأولى استثمارًا أوليًا أكبر بكثير من الثانية، بالإضافة إلى تكاليف مستمرة لصيانة الحزمة بشكل دوري. ومع ذلك، فلنفترض في هذه المرحلة أن المدير قد دفع بالفعل مقابل حزمة برامج الشركة الأولى. وهنا تبدأ مجموعة اختيارات تُصعّد من الالتزام لدى القائد: 1. هل سيتخلى عن الأول المسار الذي اختاره بنفسه؟ 2. هل سيقبل خسارة الأموال التي تم استثمارها حتى الآن؟ 3. هل لديه استعداد وشجاعة للتحول إلى حزمة البرامج الخاصة بالشركة الثانية (الخيار الأفضل)؟ أم أنه سيستمر في استثمار الوقت والمال في محاولة جعل حزمة الشركة الأولى تعمل؟ تصعيد الالتزام هو ميل صانعي القرار للبقاء ملتزمين بالقرار السيئ، حتى عندما يؤدي ذلك إلى نتائج سلبية جداً. بعد أن نلتزم بقرار، قد نجد صعوبة في إعادة تقييمه بعقلانية. قد يبدو «الاستمرار في المسار» أسهل من الاعتراف (أو الإقرار ) بأن القرار كان سيئًا. من الهام أن ندرك أنه لن تكون جميع القرارات جيدة، على الرغم من بذلنا قصارى جهدنا. يدرك القادة أن التقدم في المسار الخطأ ليس تقدمًا حقيقياً، وهم على استعداد لإعادة تقييم القرارات وتغيير الاتجاه عندما يكون ذلك مناسبًا. هل توجد معوقات أخرى تمنعنا من اتخاذ قرارات عقلانية؟... هذا ما سوف نعرفه في المقال القادم. @hussainhalsayed