قصة» روبرت ماكنمارا « في المقال السباق كانت نموذجاً واضحاً حول كيفية تحول البيانات من أداة لصنع قرارات أقرب إلى الصحة إلى أن قد تكون مظللة وتقود إلى نتائج خاطئة بل خطيرة والسؤال الآن هو: كيف نستفيد من البيانات بدون أن تكون مظللة؟
• الإقرار بأن الطريقة العلمية – المبنية على البيانات – أصبحت مصدرا رئيسيا للمعلومات يستقي منه القادة في بناء قراراتهم بل تبريرها أيضاً.
• الإيمان بأن الانقسام الحاصل بين القيادات العليا والمديرين أدى إلى تهميش أو اغفال البيانات النوعية (غير الكمية ) بحيث أصبح التركيز على الأرقام التي تظهر بأن القرارات مبنية على أدلة صلبة وقوية مدعومة بالأرقام وليست على المشاعر والحدس.
• لا ينبغي إهمال البيانات والإشارات غير الكمية والتي قد تكون أهم بكثير من لغة الأرقام ؛ مثل: بيئة العمل، معنويات الموظفين ورفاهيتهم،الكفاءات والخبرات المتراكمة، العلاقات بين الموظفين وبين العملاء، والكفاءة والإنتاجية والمتغيرات في بيئة العمل والتي لا تعكسها البيانات في كثير من الأحيان.
• استخدم هذه البيانات والمسح العاطفي للموظفين عند القيام بأي حسابات تتعلق بتحليل التكلفة -الفائدة (Cost- Benefit analysis ) ولتكن لهذه البيانات غير الكمية قيمة تنعكس في تحليل الوضع المالي أو الاستراتيجي.
• أخيرا؛ لا ينبغي قراءة النتائج المالية للشركات والمؤسسات ومستويات الأداء دون النظر إلى كيفية حسابها ؛ فالحسابات الجافة لا تعكس الحقائق المذهلة على أرض الواقع ؛ فالموظفون ليسوا أرقاماً في خانة التكلفة بل هم أصول للشركة ينبغي أن يُعتنى بهم.
والسؤال هنا ؛ هل ينبغي أن يكون الموظفون جزءاً من قرارات القيادة ؟ هل ينبغي اشراكهم في القرارات ؟
من بين العديد من أنواع نماذج القيادة، هناك نموذج مفيد بشكل خاص للقادة والمديرين العمليين يوميًا: القيادة الظرفية أو القيادة الموقفية (Situational Leadership). وإلى حد بعيد، تم تطوير أفضل نسخة من هذه الفكرة من قبل أستاذين في جامعة كاليفورنيا، روبرت تانينباوم (Robert Tannenbaum) ووارين شميدت ( Warren Schmidt ) في مقالتهم لعام 1958 التي أُعيد طبعها عام 1973 هي واحدة من أكثر المقالات التي أعيد طبعها من Harvard Business Review.
سلوكيات قيادية في صنع القرار
في ما تعتبر مقالة كلاسيكية من Harvard Business Review لعام 1958، في «كيفية اختيار نمط القيادة»، وضع روبرت تانينباوم و وارن شميت مجموعة من السلوكيات القيادية. حقيقة ؛ العالمان وضعا سبع مراحل متميزة على شكل سلسلة متصلة، التي تتراوح من إخبار أعضاء الفريق بقرارهم، من خلال بيع فكرتهم وتقديم المشورة بشأن المشكلة، إلى تسليم عملية صنع القرار.
ضمن مجموعة من السلوكيات تنحدر من السلوك الاستبدادي بحيث: “ يتخذ المدير قرارًا ويعلنه» ثم عبر المرور من خلال خمسة أنماط وسيطة، إلى نمط الأكثر ديمقراطية « يسمح المدير للفريق باتخاذ القرار» ضمن القيود المناسبة.
ومن الأهمية بمكان تقييمهم لكيفية تحديد المدير لكيفية القيادة واختيار الأنماط التي ستعمل بشكل أفضل. يجادلون أنه يجب عليك التفكير في ثلاث قوى:
• القوة في يد القائد: وفيها يظهر قيّم وأسلوب القائد ومدى قدرته على تقييم المخاطر
• القوة في أيادي أعضاء الفريق: وهنا يظهر تقييم القائد لفريقه وما مدى استعدادهم وحماسهم لتحمل المسؤولية
• القوة وفقاً للموقف: ضغط الوقت، وفعالية المجموعة، والثقافة التنظيمية وغيرها من العوامل الأخرى التي تحكم الموقف وتُؤثر فيه.
تعد هذه المقالة أساسًا لما يُعرف الآن باسم «القيادة الموقفية»، للذين طورهما بول هيرسي وكينيث بلانشارد.
فما هي هذه السلوكيات السبعة؟ وما هو تأثيرها على اتخاذ القرارات في المنظمة؟ هذا هو حديثنا في المقال القادم