تحدثنا في المقال السابق عن تحديات تواجه القادة في التعامل مع الجيل زد، وفي هذا المقال نكمل هذه التحديات. 
التحدي الرابع: تحدي السلطة والتسلسل الهرمي حيث نشأ جيل زد في عالم الشبكات وليس السلالم، فالإنترنت ساوى بين الجميع؛ حيث يمكن لمراهق على «تيك توك» أن يكون أكثر تأثيراً من رئيس تنفيذي لشركة كبرى. وتبعاً لذلك يرى هذا الجيل ضرورة تسطيح الهرم الوظيفي، فلا يهتم هذا الجيل كثيراً بالألقاب الرنانة أو سنوات الخبرة بقدر اهتمامهم بالكفاءة والقدرة على الإقناع. التحدي الذي يواجهه المدير هو أن المنصب لم يعد يضمن الطاعة أو الاحترام التلقائي. يمكن أن نضيف هنا الرغبة في المشاركة، يريد موظفو جيل زد الجلوس على الطاولة والمشاركة في صنع القرار منذ اليوم الأول. قد يرى المديرون هذا غروراً أو تسرعاً، لكنه نابع من رغبتهم في إحداث تأثير فوري. ويمن أن نرى أيضاً أن هذا الجيل لديه الحساسية تجاه النقد. حيث تشير الدراسات إلى أن جيل زد، رغم جرأته الرقمية، قد يكون أكثر حساسية للنقد المباشر أو القاسي في الواقع. التحدي الإداري هنا هو تقديم تغذية راجعة (Feedback) تصحيحية دون التسبب في انهيار معنويات الموظف أو دفعه للاستقالة.

التحدي الخامس: تحدي التغذية الراجعة والتطور 
في عالم «اللايكات» والمشاهدات الفورية، اعتاد جيل زد على حلقات التغذية الراجعة القصيرة جداً. نظام «التقييم السنوي» التقليدي لا يجدي نفعاً معهم، بل هو في حاجة إلى توجيه مستمر، شبه يومي أو أسبوعي. إذا انتظر المدير 6 أشهر ليخبر الموظف بأنه أخطأ، فقد فات الأوان، وربما يكون الموظف قد غادر أصلاً. وكذلك نفاد الصبر على الترقية، فهذا الجيل يتوقع هذا الجيل صعوداً سريعاً. مفهوم قضاء 5 سنوات في منصب مبتدئ يبدو لهم كحكم بالسجن. التحدي للمديرين هو كيفية إدارة هذه التوقعات الطموحة وموازنتها مع واقع الهيكل التنظيمي للشركة وفرص النمو المتاحة فعلياً. وأخيرا، البحث عن الكوتش لا المدير»: هم لا يريدون مشرفاً يراقب الحضور والانصراف، بل يريدون مدرباً (Coach) يهتم بنموهم، يعلمهم مهارات جديدة، ويكون مرشداً لهم. هذا يضع عبئاً إضافياً على كاهل المديرين الذين قد لا يمتلكون مهارات التوجيه (Coaching) أو الوقت الكافي لممارستها.

التحدي السادس تحدي الفجوة المهارية:
«التكنولوجيا» مقابل «المهارات الناعمة»
بينما يُعتبر جيل زد عباقرة تقنياً، إلا أن دخولهم سوق العمل تزامناً مع الجائحة والعمل عن بُعد خلق فجوة في المهارات الناعمة، حيث إن لديهم نقصا حادا في مهارات التعامل الشخصي والاعتماد المفرط على الشاشات جعل بعضهم يفتقر لمهارات التفاوض وجهاً لوجه، قراءة لغة الجسد، أو إدارة النزاعات المعقدة في غرفة الاجتماعات. ويسعون على الاعتماد على الحلول الجاهزة، سهولة الوصول للمعلومة (جوجل، الذكاء الاصطناعي) قد تضعف أحياناً مهارات التفكير النقدي العميق أو حل المشكلات دون مساعدة تقنية. وهذا يدفع القائد إلى التحدي البحث عن أدوار أخرى. حيث يجد القادة أنفسهم مضطرين ليس فقط لتعليم الموظف «كيف يقوم بالعمل»، بل «كيف يتصرف في العمل ويشمل ذلك: آداب المكتب، الذكاء العاطفي، التعامل مع العملاء، وهو دور تربوي لم يكن ضمن وصفهم الوظيفي سابقاً.

إستراتيجيات للقادة:
كيف نحول تحدي التعامل مع الجيل الجديد إلى فرصة؟
إن التعامل مع جيل زد ليس معركة يجب الفوز بها، بل هو فرصة لتحديث الحمض النووي للمؤسسة. إليك – أيها القارئ - خارطة طريق مختصرة للمديرين:
1. تبني القيادة المتعاطفة: استمع لمخاوفهم بصدق - فالصحة النفسية ليست رفاهية - كن مرناً حيثما أمكن (العمل الهجين، ساعات العمل المرنة) مقابل الالتزام بالنتائج.
2. التواصل المستمر والشفاف: اشرح «لماذا» تفعل ما تفعل. حول التقييمات السنوية إلى جلسات قصيرة ومستمرة.
3. التوجيه العكسي: استفد من مهاراتهم الرقمية. اجعلهم يعلمون الموظفين الأقدم أحدث التقنيات، مقابل أن يعلمهم الأقدمون مهارات التفاوض والسياسة المؤسسية. هذا يبني الاحترام المتبادل.
4. ربط العمل بالقيم: وضح كيف يساهم عملهم اليومي في الصورة الكبيرة والمجتمع. اجعل للشركة «روحاً» أخلاقية.
5. تطوير مسارات مهنية دقيقة: حتى لو لم تكن هناك ترقية، قدم لهم تطوراً في المهارات، فهم متعطشون للتعلم؛ أشبع هذا النهم ولن يرحلوا.

ختاماً
إن جيل زد ليس «جيلاً صعباً»، بل هو جيل «كاشف». إنهم يكشفون عيوب أنظمة الإدارة القديمة التي عفا عليها الزمن. التحديات التي يفرضونها - مثل المطالبة بالتوازن بين العمل والحياة، والبحث عن المعنى، والشفافية - هي في الواقع مطالب إنسانية عالمية، لكن هذا الجيل هو الوحيد الذي امتلك الجرأة والأدوات للمطالبة بها بصوت عالٍ.
القائد الناجح اليوم ليس هو الذي يُخضع جيل زد لقوالب الماضي، بل هو «المترجم» الذكي الذي يستطيع دمج طاقة وحداثة هذا الجيل مع حكمة وخبرة الأجيال السابقة، ليخلق بيئة عمل ديناميكية، صحية، ومستعدة للمستقبل.

 @hussainhalsayed